顾问型人力资源者： 有人曾经跟我调侃，说我们做顾问的永远都是顾得上就问、顾不上就不问，从来不替企业做决策。其实他是不了解行业，因为我们在给企业做的时候，往往是从第三方视角提出观点和建议，我们不能也不可能替代企业终做决定，这是身份和立场决定的。但如果作为企业的人力资源者，就不能是顾得上就问、顾不上就不问的顾问型。

　　市场化配置并不是脱离组织，选人的、原则、程序，仍然要规范，要按规则办事。组织配置与市场化配置有机结合，才能够建立有效的企业人才选拔任用机制。对于企业内部人才选聘而言，企业规模小、人数少，组织配置就够用了，者对员工很熟悉，搞市场化选聘也是走形式，除了化解个人决策造成的矛盾之外，没什么正面意义。但大企业就不一样了，决策者和了解员工的范围有限，市场化的有利于开拓选用人才的视野，也有利于内部人才的脱颖而出。

　　江苏省人力资源师证时间费用，如果企业基础好，制度健全，规范，人员素质高，就可以重点建立心理契约，通过文化建设激发员工心底善意和内在动力，、的文化氛围，为员限度地发挥潜能提供文化动力。从某种意义上讲，法理契约是心理契约的基础和前提，心理契约是企业的高阶段和新，二者在企业运行中又可以相互促进。 ，基于这种人性分析，企业的基本逻辑有两种：一种叫文化，一种叫制度。区别在于，我到底是用一种情绪的力量还是用一种理性的要约，来驱动人；是用奖赏为主的还是惩罚为主的，去驱动人。对于制度者来说，首先假定所有的人都是懒惰的、贪婪的，都是要干坏事的，用制度去约束行为，再用一种“重赏之下必有勇夫”的去驱动他们。而文化，首先认为人性当中有高贵的一面。回到对马斯洛金字塔的解读，制度更多是用负面情绪去人，而文化更多的是用正面情绪去人。这两种其实并没有本质上的优劣，都是在不同的别有各自的特点。就像仙人掌和水葫芦这两种植物，把仙人掌水面上，把水葫芦沙漠里，它们都不能生长。它们在不同的里，体现了各自不同的优势。

　　总量控制与结构企业员工总量，短期要与阶段性业务价值量或任务量相匹配，长期要与发展战略相适应。理论上讲，员工数量的增减可以用劳动力边际收益的来确定。但实际情况是，很多企业面临人员冗余与人手不足并存的窘境，一方面是人浮于事，无所事事，另一方面是缺兵短将，无人可用。因此，控制员工总量的同时，必须做好企业内部人员结构的工作。

　　江苏省人力资源师证时间费用，的经济是“市场-资本-雇人-市场需求”，而且合伙人的特点是人力资本驱动资本，合伙人-业务-资本，合伙人自己通过人力资本来业务，人力资本是价值创造的首要驱动因素，人力资本的所有权大于业务的经营权、大于企业所有权。当然，合伙制企业还有一个特点，人力资本的收益特别高，其当期回报、长期回报以及分享化的比例都非常之高。在组织与上也是高、扁平化和超级自主化的，由于每一个合伙人都很强，都很有个性，都能灵活自主地驱动业务，所以，要靠很强的文化纽带来实现彼此的联结。当每一个个体充满活性之后，文化纽带的作用就显得比利益纽带更加重要。，在人力资源大客户部接入由SDC提供的BP，BP集中处理P在大中的共性、事务性工作。让P从事务性工作中解脱出来，为业务创造更大价值。人力资源大客户部的三个角色是人力资源的跨界组合，形成新的P团队，并在此基础上产生价值创造的综合能力。

　　江苏省人力资源师证时间费用，KPI指标体系职位说明书仅仅说明了组织对员工行为和工作的基本期望，但如果要从组织战略和部门目标达成的高度来提出对员工的期望，则需要建立以战略为导向的KPI指标体系。KPI指标不仅仅是企业的考核体系，更为重要的在于，它是通过对组织战略的层层分解，形成企业自上而下的目标牵引机制。通过KPI，可以让每个部门、每个员工都明确，为了实现组织的战略，自身应该承担什么样的KPI指标，以及自己应该采取什么样的行动来确保KPI指标的达成。因此可以说，KPI指标体系是形成一个企业的牵引机制的核心职能模块。

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